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团队里该不该讲“兄弟情义”?

来源:吴敏芝 阿里巴巴合伙人   2018-01-11 14:16:58   您是第212位阅读者

中国供应商(以下简称“中供”)团队是一支文化、价值观传承,执行力很强的团队,也是一支跟客户走得很近的客情团队。

客情关系(Customer emotional Relationship)是产品、服务提供者与其客户之间的情感联系。从某种意义上来说,客情关系是公共关系和关系营销的一个分支,是产品、服务提供者在市场活动中,伴随客户关系建立、发展和维护所必然产生的情感联系。

但是在早些时候,由于“兄弟情义”的存在,每个人都没有去看自身的问题,而是把更多的情和注意力都放在了“这个兄弟离开”上,而忽视了他为什么离开,我们能不能做得更好,来避免发生这种的事情。

然而,这些话我不能说,否则我就是别人眼中的身外人,是站着说话不腰疼、说风凉话。如果我跟着一起受处罚,再这么说,相信很多人能听进去。因为,按中供团队的脾气和气质来看,我们愿意坐下来检讨自己,从哪里跌倒从哪里爬起来,然后再思考怎样做得更好。

兄弟情需要“公私分明”

我听得最多的一个词就是“兄弟情义”,但其实我们并没有真正理解。

四年前的中供,没有谈“兄弟情义”四个字,大家就是一种有人情没关系的状态,老板甚至也没有和我吃过一顿饭等。但是,老板会关心我们的成长,我们的团队之间也会互相关心。

而现在,所谓“兄弟情义”,一定要把握好“度”,否则,就是拿公司的资源做人情。你是我团队的一员,所以你是我兄弟,我得罩着你,你业绩怎么样我得帮你。其实,这种感觉我觉得已经变味儿了。

我一直都在强调:谁都不能对别人负责,因为你没有资格这样做。很多事情,其实都是“兄弟情义”导向,如果大家达成共识,我们就慢慢地调整。大家都有情有义,但是我们对事要狠,对人要狠,我们不能将个人和公司混为一谈,单纯地谈“兄弟情义”。

兄弟情“既是阻力也是动力”

转型变革的过程中,我们推行了很多制度,都受到了或多或少的阻力,这个阻力不是成员不愿意去执行,而是碍着这种“情义”,觉得没法去执行。

当时,我想派一位成员去上海做区域经理,但是怎么谈都没人去。

于是,我就出了个政策:不接受在全省调动的人,不能晋升经理;不接受在全国调动的人,不能晋升资深经理。

后来,我约谈了两位成员,一位是大黄,一位是琨琨。

大黄告诉我,他买新房子6年了,加起来住了不到一个月,而且孩子也大了。

我听完这些,真的挺动情,觉得确实不该这样调动。

但是我又问他:你在金华也没有在家里,这不是一样吗?背后一定还有其他原因对不对?我在任何时候都能理解你,可今天,组织会要牺牲一些个人利益,需要每个人多担当一些。我们确实需要人去上海,不过这次调动,我会尽可能的把你安排回原来的区域。

然而,最后还是没谈拢。所以,当大黄晋升资深经理时,我下了命令,即取消了他的晋升面谈。

琨琨知道这个事情后跟我说,他会去上海,就别逼大黄了。本来他也不肯去上海,但是相对来说,他的股票还多一点点,面对其他的种种困难也调整好了心态。

我觉得这种就是我们讲的“有情有义”,你是拿自己的资源来照顾别人。在这件事情上,这个团队确实存在人与人之间非常深的情感,只不过我们只需要去好好的引导。

当时在这几件事情上,我也会跟团队分享:

第一,我不否定兄弟情义;

第二,我也很喜欢有情有义;

第三,我自己也是有情有义的人,但是今天我们任何事情都要有一个度。

兄弟情是“共同成长”

我们那时候在做销售制度、主管制度的改变,我们的制度其实在找员工与公司组织之间的一个平衡点,我们不会一味地倾向员工。

不是我们对员工不好,而是我们要让员工知道——你拿了不是你贡献的东西是不持久的。当下我可以给你4000,但我发现外面3000的更好用的时候,我还会用4000的吗?

我们在定这个销售制度的时候,很多管理人员跟我们讲:员工多苦,不管今天怎么样,也应该给员工加工资,也应该给员工相应的福利。

后来,我压住了这个事情,因为我们做了主管组的合并,他的团队从原来的5个人到了8个人,之前8个人的要带10个人。其实我们给他“人”就是给他“资源”,销售拿多少他就可以提多少,人多的团队业绩当然更好,主管拿的也更多,当然也会更累一些。

当时,很多经理和参谋长看不到这一点,他们觉得:首先,10个人并起来要有一个过程;其次,个人会觉得团队大了要付出更多。

因此,所有人要求给更多,有些人已经放出了声音,主管层已经有了期待,后果就是——如果不涨底薪,可能他们的管理难度就会越来越高。

最后,我坚持不加,业绩不好大家拿不到也是应该,最怕的是销售的心态会做坏掉。

当我们的心态完全变成向钱看的时候,能量和味道都就没有了,那个时期是最可怕的。

有时候,就是要让大家扛过这个阶段,然后靠自己去努力,努力就会有成长。我们是有情有义,但是我们不能变的太“江湖”,我们需要把好这个关,否则每一次的制度变化都会很困难。

我们一直说“有情有义”,其实你越是对这个人有感情,你越是要磨练他,对他来说如果今天能过这个关,这就是一种很好的磨练。慢慢地把他转回正确的方向上来的时候,大家再做这些决策的时候,心里就轻松了。

我觉得中供的文化反而简单,一直是有话说话,有事说事,说完事吵完架回头还一样是兄弟、朋友、同事。

作为一个主管,要该帮的时候帮,不光是给他机会、去呵护他,就算是“打骂”他,给他创造一些“磨难”,也是在帮助他成长。相信慢慢地,他们会意识到,也觉得原来那种东西确实不可持续,弄不好就变乌合之众了。

 

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