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如何完美躲避培训需求调研的坑

来源:汪顺唯 项子潇 培训江湖   2018-02-08 09:35:36   您是第219位阅读者

在我们做年度培训需求调研的过程中,我们可能会遇到许多坑,如果这些坑没有有效的填埋方式,结果只会输出无效的培训需求报告及培训计划,造成浪费企业资源,砸掉培训口碑的结果。

以下总结了年度培训需求调研过程中的若干痛点:

1

访谈前未做业务研究

访谈调研者不熟悉被访谈方的部门业务流程,在访谈时直接开门见山:“你们2018年度的主要的工作方向是什么,为了实现这个目标你的核心挑战是什么”,往往这样没有业务语言的提问会让业务方很没有耐心,敷衍了事。

“问题是链接人与人之间最好的利器”,当你能通过交流分析出业务部门真正的问题与痛点,还害怕业务方不跟你畅所欲言吗?不过真正做能到的是少之又少,那了解业务的渠道有哪些呢值得我们去研究。

2

缺乏模拟访谈实操环节

往往很多人在做培训需求调研拟好一份相应层级的访谈大纲之后,不假思索,直接就去做访谈了,后期才发现在访谈的过程中有些问题提出的必要性值得商榷,有些问题的提问方式的有效性欠妥,导致现场的提问问不到自己想要的答案,或者临时做问题修改,但提出的问题质量不高,这样会显得准备不足,很不专业。

3

培训影响域和培训非影响域的界定不清

对于目标的达成过程中是否可以通过培训去解决不清晰,如果区分不清培训影响域与培训非影响域的时候,可能导致所做的培训计划在具体实操阶段无法达成让相关方满意的结果,因为这本不是培训能解决的问题,造成资源浪费,并且砸掉培训口碑。

4

缺乏项目启动会宣贯环节

在需求访谈正式启动之前,如果没有对于项目目标、计划的确认,项目团队分工、各阶段需完成任务及成果产出的清晰确认,大家的信息处于不对称的阶段,后期工作开展的过程中需要反复单独跟项目成员强调所要执行的内容及阶段性成果,会造成时间成本的浪费甚至影响交付成果。

5

调研过程管控缺乏工具及机制

在调研中缺乏对过程文件的管控,没有制定相应的工具表单,也没有相应的审核的标准,缺乏及时的检核反馈机制,导致阶段性及最终结果的输出不是自己原先设想的内容,这种情况也很普遍。

6

未与相关部门sponsor确认

没有与sponsor(指业务部门领导人,他们才是真正的培训发起人,能够给到项目支持,提供培训资源、对培训效果起最终评判作用的人)达成年度培训需求调研和交付成果的目标共识,造成大量资源的耗费而最终没有产出交付成果,只是一堆反映需求的过程性文件。

针对以上问题我们将提供以下解决方案:

一、 熟悉业务建立信任;

了解业务的渠道:

公司上一年的年度总结大会,各业务部门的总结大会内容查看;

员工个人IDP表单;

原有的岗位任务模型梳理,去进行业务的研究,对于岗位任务,主要是梳理结构化岗位任务,即按照FID进行任务排序;

人力资源部的绩效考核报告;

业务部门的非正式沟通。

这个环节的关键目的是建立信任,让被访谈者认知到我们的目标是一致的,我们是希望来帮助业务成长而不是仅仅来收集他们的培训需求的。很多朋友会说:业务部门对于我们的访谈敷衍了事,那其实问题不在于你的访谈技巧,而在于你前期就没有和被访谈方建立起良好的信任关系。平时和他们建立的情感账户充值太少,等到想要提现时发现余额不足。

二、模拟访谈去伪存真;

模拟演练的作用:验证访谈大纲(这部分最关键的是验证设计的问题是否能够挖掘出被调研者的实际问题和真实需求)

模拟演练的核心技能:提问技巧、沟通技巧、亲和力、对业务的熟悉度。

模拟访谈中需要对信息进行分析-整理-归纳-总结(模拟访谈中,需要对若干问题进行修正,确保访谈中的问题,是真正能够问出业务部门的痛点);练习边总结边确认关键需求并且现场将计划明确的能力。

三、清晰区分培训影响域和培训非影响域;

作为培训人士,必须清晰的知道,哪些事培训能解决,哪些事培训不能解决,这样才能做到心中有数,有的放矢。

培训影响域

培训能够解决的是人的问题,是关于员工会不会和能不能的问题,是解决由于人的知识、技能和态度方面的差距造成的企业绩效问题,培训能解决的我们称为“培训影响域"。

培训非影响域

企业中如制度、体制、环境等非人为因素,是很难通过培训解决的,我们称为“非培训影响域",这些问题如果想通过培训来解决,必须将其分解到由于人的知识、技能、态度等方面差距造成的问题。

关于员工专业技能和素质能力的问题,属于能不能的类别,是可以通过培训进行解决的;关于意愿和认识是态度问题,属于想不想的类别,培训对其起到的作用更多的是影响;关于资源和体系的问题是属于可不可以的问题,它不能通过培训来解决。

四、开设项目启动会;

项目启动会涉及的内容包含如下:

项目目标、计划的确认

项目团队分工、各阶段需完成任务及成果产出的确认

工具:项目推进甘特图表单,

涉及维度:编号、项目结构、目标、产出结果、所需资源支持、负责人、时间截点,便于具体项目的实施开展。

注:项目启动会的作用:启动会的召开是为了信息对称而召开的(绩效改进模型BEM第一部分绩控部分就要保证信息的对称性),在项目的推进过程中也需要进行整体的宣贯,保证信息的同步,单个击破并不见得高效且准确。

五、提供过程与结果交付的管控工具与机制;

保证过程文件格式统一及有效信息汇总的表单提供

表单填写指南:部门、遇到的问题/挑战/困难、进而产生的需求填写,而问题的产生有些是培训可直接解决的,有些是培训不可直接解决的,需要进行区分,进而确定培训的对象是谁,我们培训部会在培训的形式(面授、工作坊、沙龙、线上学习、论坛等)和内容上进行建议

设定保证结果交付的反馈机制

在项目的推进过程中,对于项目成员的考核,我们将套用PDCA流程。

在check的部分,设置一套标准作业奖励——即不合格作业单独反馈的Check机制,这个动作不断循环于高层、中层、基层所有的调研访谈信息汇总环节,保证收集的访谈调研信息的有效、准确性。

六、与相关部门sponsor确认,达成培训需求共识。

根据各条线培训需求产出培训需求报告:

基层所输出的培训需求可以通过线上学习平台课程或者公开课的方式去满足他们的需求匹配,基本的关键业务部门需要进行学习项目设计运营(区分一般性员工和战略性员工)。

中层关注部门的培训需求,输出部门培训计划。

高层关注个性化需求的满足,做个人IDP计划,在匹配IDP计划的培养方式上,可以引入“学习商城”概念:外派公开课、进修、EMBA、得到、混沌大学等内容汇编的菜单,并对平台内精品主题进行罗列及内容解析,根据访谈调研的内容形成高层个人IDP计划,让我们的高层及sponsor深刻体会到培训带来的益处有利于培训工作的开展。

当我们将部门的培训计划与IDP培养计划呈现到相关部门的sponsor时,需要让sponsor检核内容是否是他所需要的内容。

如果OK,那就达成共识,从部门到个性化定制,全方面通过培训去做一些让高层及部门有促进的事儿,把培训的口碑做好,否则培训部门单方面决定,后期对业务促进效果不好容易产生让培训背锅的后果。

如果不OK,根据相关部门提出的问题进行修改,再次进行确认,并最终达成共识;

关于年度培训需求调研过程中的若干问题罗列如上,通过实践,我们提出了具体的一些问题解决的实操方法,希望对培训的小伙伴们避坑有帮助,对于培训,我们非常热爱,我们的信念是帮助他人持续成长,欢迎交流,谢谢!

 

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